一位經(jīng)理人的成功，５％在戰(zhàn)略，９５％在執(zhí)行。

例證：失敗經(jīng)歷

王強(qiáng)一連幾天都很晚回家，每天下班以后他都坐在辦公室里思考。

作為公司的經(jīng)理，王強(qiáng)在上任后制定了一系列規(guī)劃，有長期的，也有中、短期的。其中很大一部分當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是很有戰(zhàn)略眼光和市場(chǎng)前景的。但一年過去了，他卻無法解釋為何這些“偉大”的計(jì)劃最終成為泡影。

王強(qiáng)擁有這個(gè)行業(yè)中最令人羨慕的團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的管理手段和技術(shù)設(shè)備，但在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，公司依然不能取得優(yōu)勢(shì)。作為上市公司，企業(yè)不得不降低收益預(yù)期。不久，王強(qiáng)也被董事會(huì)調(diào)離。

觀點(diǎn)：９５％的執(zhí)行

美國人事決策國際公司的劉女士指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略之所以失敗，其原因就在于它們沒有被很好地執(zhí)行。經(jīng)理人要為此承擔(dān)絕大部分責(zé)任，要么是他沒有足夠能力去落實(shí)，要么是他做出了錯(cuò)誤判斷。因此，提高‘執(zhí)行力’對(duì)經(jīng)理人來說非常重要”。

美國ＡＢＢ公司董事長巴尼維克曾說過：“一位經(jīng)理人的成功，５％在戰(zhàn)略，９５％在執(zhí)行。”每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認(rèn)為這是早已過時(shí)的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體工作的人。

“其實(shí)這種觀點(diǎn)極為片面。經(jīng)理人參與到過程的執(zhí)行中，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。經(jīng)理人常常會(huì)從更加細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來解決這個(gè)問題。”佐佑人力資源顧問有限公司的總經(jīng)理張志學(xué)說。

視線：三個(gè)流程

以一支球隊(duì)的教練為例。教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的，他應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。對(duì)企業(yè)經(jīng)理人來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的經(jīng)理人，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，經(jīng)理人必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營。并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。

ＰＤＩ的劉女士表示：“上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。如果一支球隊(duì)的教練只是在辦公室與新球員達(dá)成協(xié)議，而把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理。人們可以清楚地預(yù)料到會(huì)有怎樣的后果！”

如何才能提高經(jīng)理人的“執(zhí)行力”呢？

首先，經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”。在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，經(jīng)理人的示范作用非常大，從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個(gè)重要組成部分。經(jīng)理人必須體現(xiàn)一定的魄力，比如，早上交代的事，下午做不完就不會(huì)回家。

如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？最重要的就是要將企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)企業(yè)將員工的執(zhí)行力分為ＡＢＣ三級(jí)，接下來，企業(yè)一定要破除情面，拉大三者間的獎(jiǎng)賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。