幾乎每一名管理者開始擔(dān)任新職時(shí)都有一個目標(biāo)，就是建立一支一流的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。然而，隨著時(shí)間推移，再加上管理者又開始新任務(wù)，他們經(jīng)常回過頭來，后悔當(dāng)初沒有更快、更積極地發(fā)展團(tuán)隊(duì)。這看似矛盾的背后究竟是什么?管理者怎樣才能盡快建立一支頂級團(tuán)隊(duì)呢?

　　讓我們先來看看新經(jīng)理面臨的一些問題，邁克爾-沃特金斯(Michael Watkins)在他的著作《最初的90天：適合所有新任領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵成功戰(zhàn)略》(The First 90 Days： Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels)中也有描述。其中一個因素是，大多數(shù)新經(jīng)理繼承的是原有的團(tuán)隊(duì)，為了公平起見，他們想先假定現(xiàn)有員工工作稱職。同時(shí)，許多新經(jīng)理也意識到，他們要了解新業(yè)務(wù)或新職能，很大程度上將依賴于原有的團(tuán)隊(duì)。所以，從一開始，管理者就處于尷尬境地——對團(tuán)隊(duì)成員加以評估，同時(shí)又必須依賴于他們的內(nèi)部知識和專業(yè)技能。讓情況更復(fù)雜的是，團(tuán)隊(duì)成員意識到他們正在受到評估后，會扭曲行為，只想反映出他們認(rèn)為新經(jīng)理需要的東西，因此第一印象可能不準(zhǔn)確。正是由于這些問題，許多管理者不愿意行動太快，想要先收集更多數(shù)據(jù)，之后再進(jìn)行重大變革。

　　推遲行動的另一個因素是，許多新管理者不想冒險(xiǎn)去“打破”一個成功的組織，尤其是當(dāng)他們不完全了解新業(yè)務(wù)或新職能、客戶的期望，以及團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充后的總體能力時(shí)。除非他們來是為了應(yīng)對扭轉(zhuǎn)局面的緊急情況，或者有具體的改進(jìn)任務(wù)，多數(shù)管理者因此是先等待，然后再進(jìn)行重大變革。不管怎樣，多數(shù)管理者不喜歡面對不良業(yè)績，這更使他們猶豫不決——這意味著，把對發(fā)展的討論放到一邊總是更容易些。

　　基于這些情況，許多管理者可能不會注重提高自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，直至為時(shí)已晚——就是當(dāng)他們很清楚，無法與現(xiàn)有成員一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)。

　　作為管理者，如何消除在早期建立頂級團(tuán)隊(duì)的猶豫不決呢?我建議采取下面兩個簡單的步驟：

　　首先，在上任的第一周或第二周內(nèi)，與你的團(tuán)隊(duì)開個“同化”(assimilation)會議。通用電氣(GE)公司開創(chuàng)了這一流程(現(xiàn)在仍是公司的標(biāo)準(zhǔn)流程)，目前許多最好的組織也紛紛效仿。這樣做的目的是為了迅速澄清你和團(tuán)隊(duì)之間的期望，把一些令人不快的困難問題擺到桌面上來談。會議的運(yùn)作是這樣的：在一名建導(dǎo)員(facilitator)的幫助下(管理者本人不在場)，團(tuán)隊(duì)成員交流他們對新管理者的第一印象，以及他們的希望、擔(dān)心、害怕和疑問。建導(dǎo)員把各種問題分類后，再交給管理者，而問題不歸于某個個人。然后，管理者與團(tuán)隊(duì)展開對話，討論這些問題;同時(shí)也分享他/她的第一印象、期望、希望和憂慮的事情。這樣的會議，不僅可以幫助你迅速度過前面描述的部分尷尬境地，并且可以讓你和團(tuán)隊(duì)的彼此評估更加開誠布公。

　　為了讓早期評估和發(fā)展更加有效，你可以做的第二件事就是，在早期給每一位管理者分配一個短期的棘手任務(wù)，挑戰(zhàn)他們。給他們30或60天的時(shí)間，完成重要的事情，推動他們離開自己的舒適區(qū)。這樣做，不僅可以讓你在上任的頭幾個月里在業(yè)務(wù)上有所作為，而且也為了解你的團(tuán)隊(duì)能力提供了寶貴數(shù)據(jù)：誰還能夠更進(jìn)一步?如何讓他們輕松地互相合作?應(yīng)對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他們的態(tài)度如何?每個人在哪些領(lǐng)域里需要幫助——或者他們的團(tuán)隊(duì)成員是不是可能不適合這份工作?

　　如果建立一支頂級團(tuán)隊(duì)是在新崗位取得成功的關(guān)鍵因素之一，那為什么不立馬開始行動呢?