德魯克說：“對(duì)體力工作而言，我們所重視的只是效率。”他還說：“我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。”他的結(jié)論：“衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大，或管理工作的繁簡(jiǎn)。”

    關(guān)于效率和效果，德魯克有很多言論，總的來(lái)看，德魯克的觀點(diǎn)是，對(duì)體力勞動(dòng)者，要以效率管理為主，管理到他工作的過程，過程做得好，結(jié)果自然好。而對(duì)知識(shí)工作者，要以管理效果為主，讓他在過程中，按照專業(yè)，自由發(fā)揮。

    其實(shí)以泰勒為代表的顧問和管理者們，把做事的過程分解，使用大規(guī)模流水線，把工作分解成片段，再通過動(dòng)作研究，讓操作者把這些動(dòng)作，掌握熟練，進(jìn)而完成結(jié)果，產(chǎn)生績(jī)效。所以我們看到卓別林的電影里，工人的工作，永遠(yuǎn)都是用那個(gè)動(dòng)作，熟練地?cái)Q那個(gè)螺絲帽。對(duì)知識(shí)類員工，應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向的，以他為公司的貢獻(xiàn)，為上司的貢獻(xiàn)，為客戶的貢獻(xiàn)，為下屬的貢獻(xiàn)，而同僚的貢獻(xiàn)，來(lái)衡量他的價(jià)值。而不應(yīng)過多管理，他做事的過程。對(duì)于知識(shí)工作者，按照德魯克的觀點(diǎn)，要授權(quán)，要尊重，要給他自由等等。

    但可否可以把很多知識(shí)性的工作，變成體力勞動(dòng)一樣呢？把知識(shí)工作者，變成知識(shí)民工呢？

    比如IBM的銷售就是這樣做的。看起來(lái)銷售是個(gè)，很有技術(shù)含量的工作，一般人不能搞定客戶，促成交易，而總被客戶搞定，壓低了價(jià)格。IBM的項(xiàng)目管理，不是靠一個(gè)人，從頭到尾負(fù)責(zé)和實(shí)施，整個(gè)項(xiàng)目，而是把項(xiàng)目分解為，不同的專業(yè)小模塊。有人專門搜集客戶資料，有人專門分析客戶需求，有人專門負(fù)責(zé)與客戶面談，有人專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃書的制定等等。在這樣專業(yè)的分工下，每個(gè)人都集中精力，把自己的分內(nèi)事做好，項(xiàng)目成功率自然就高了。這種工作模式，號(hào)稱是團(tuán)隊(duì)協(xié)助，每個(gè)人都是可以替代的，像不像流水線？

    當(dāng)然第一次做，比如說做客戶資料搜集的工作，當(dāng)然需要很多技巧，那是個(gè)逐漸摸索的過程，但時(shí)間長(zhǎng)了，比如說做了５年了，就成了體力活了。其實(shí)無(wú)論多專業(yè)的工作，時(shí)間長(zhǎng)了，就都成體力勞動(dòng)了。甚至很多公司把搜集資料的工作，模塊化，表格化，按照某個(gè)套路來(lái)操作，就一定不會(huì)出錯(cuò)。這就是在把知識(shí)工作者，體力化了。

    不過ＩＢＭ的做法，聽起來(lái)有道理，做起來(lái)很難。難就難在后面的系統(tǒng)上，你有什么方法來(lái)把銷售人員的工作分工？你怎么界定和考核，各種銷售分工作的績(jī)效？你怎么監(jiān)控整個(gè)過程中，銷售的專業(yè)性？很多企業(yè)控制不了過程，只好看結(jié)果。把客戶丟給某個(gè)銷售人員，讓他帶領(lǐng)隊(duì)伍，全面負(fù)責(zé)，告訴他，要是搞不定，就別回來(lái)了，不擇手段也要搞定。從結(jié)果來(lái)考核，作為管理層，當(dāng)然容易很多。

    在銷售中，基層銷售代表的工作，顯然特別類似體力工作，每天都拜訪同類的客戶，說同類的話，處理同類的問題。如果公司的管理到位，完全可以把他的拜訪工作，標(biāo)準(zhǔn)化，流程化，表格化。然后把銷售代表集中訓(xùn)練，現(xiàn)場(chǎng)演練，直到銷售代表把公司規(guī)定的一些步驟和方法，養(yǎng)成了習(xí)慣。

    郝志強(qiáng)說：“從企業(yè)的管理上看，追求效率還是效果，那是個(gè)成本問題。”